Interview DIGITALISIERUNG: „Es müssen Veränderungsprojekte entstehen!“

Dr. Martin Kuhlmann ist Arbeitssoziologe und Senior Researcher am Soziologischen Forschungsinstitut an der Georg-August-Universität Göttingen. In anwendungsnahen Grundlagenforschungsprojekten beschäftigt er sich mit dem gesamten Themenfeld Digitalisierung und Arbeit. In die Projekte sind Unternehmen wie Audi, BASF, Sartorius, Sennheiser und Siemens involviert.

 

 

Herr Dr. Kuhlmann, Sie teilen die in der Digitalisierung liegenden Herausforderungen für Unternehmen in sechs Bereiche. Jeder einzelne Bereich ist für traditionell geprägte Unternehmen eine große Aufgabe. Wo sollen sie anfangen?

Auch wenn es beim digitalen Wandel hauptsächlich um neue Technologien geht, betrifft er immer die Organisationsformen, die Prozesse und die Arbeitsorganisation. Ein Schlüsselaspekt ist hierbei die Frage der Beteiligung der Arbeitsebene an den anstehenden Veränderungen. Wie können die späteren Anwender der Systeme an der Ausgestaltung und betrieblichen Umsetzung aktiv beteiligt werden? Es gibt im Wesentlichen drei Möglichkeiten, anzufangen. Betriebe können mit Kundenzentrierung und Produktoptimierung starten – da sind wir beim Geschäftsmodell. Die Innensicht darf dabei aber nicht zu kurz kommen: Wo liegen unsere Defizite und Probleme, sind wir zum Beispiel über verschiedene Funktionsbereiche hinweg gut abgestimmt? Und wie kann uns die Digitalisierung helfen, diese Defizite zu beheben? Eine dritte Startmöglichkeit wäre der Erfahrungsaustausch mit anderen Firmen, und zwar ohne Schranken- oder Konkurrenzdenken.

 

Im Projekt ManKom – Management von Kompetenzverschiebungen baut das BNW ein lokales Netzwerk auf, in dem sich Firmen, Bildungsträger, Kammern und andere Akteure über Best-Practice-Beispiele und Unterstützungsmöglichkeiten austauschen. Sind wir auf dem richtigen Weg?

Absolut! Gerade in der Startphase in die neue Arbeitswelt macht es für Unternehmen Sinn, sich mit anderen auszutauschen. Im Grunde sind viele Betriebe unsicher. Es gibt eben keine etablierte Musterlösung, um den digitalen Strukturwandel zu meistern. Die mithilfe unserer Forschung herausgearbeiteten Herausforderungen sind nur eine Orientierung. Jede Firma muss sie für sich anpassen, und die Veränderungen sollten jeweils ineinandergreifen.

 

ManKom hat auch eine zweite Säule, Mitarbeiter aus Firmen werden zu Digitalisierungsexperten weitergebildet.

Das ist sehr sinnvoll. Aber lassen Sie mich vorher etwas anmerken: Oft ist in diesem Zusammenhang die Rede davon, dass man die Beschäftigten auf dem Weg in die neue Arbeitswelt ,mitnehmen‘ solle. Dabei entsteht meiner Meinung nach ein falsches Bild. Bei den Themen Beschäftigungssicherung und Qualifizierung ist es richtig, vom ,Mitnehmen‘ zu sprechen. Wenn es aber um die Erhöhung des Digitalisierunggrads geht, ist es der falsche Begriff. Denn um jemanden auf diesem Weg ,mitzunehmen‘, müssten Betriebe vorher ja selbst genau wissen, wohin die Reise geht. Besser wäre es, die Beschäftigten ,auf den Weg zu schicken‘. Sie zu befähigen, zu Treibern der Digitalisierung zu werden. Dazu müssen sie mit entsprechenden Freiräumen und Befugnissen ausgestattet werden.

 

Sie sprechen von beteiligungsorientierten Planungs- und Entwicklungsprozessen und dem agilen Projektmanagement. Agiles Arbeiten erscheint zurzeit vielen als ein Buzzword, und so manches Unternehmen wünscht sich eine konkrete Definition.

Das stimmt. Agile Planungsmethoden sind sehr wichtig, dürfen aber nicht zum Schlagwort für ‚schnell und flexibel‘ verkommen. Ein erstgemeintes Verständnis davon basiert auf verschiedenen Organisationselementen. Planungsprozesse sollten schrittweise erfolgen, Zwischenergebnisse frühzeitig erprobt und mit den Anwendern diskutiert werden. Projektteams sollten über Fach- und Hierarchiegrenzen hinweg zusammengestellt werden und über substanzielle Gestaltungsspielräume verfügen. Im Kern geht es darum, die verschiedenen Sichtweisen frühzeitig zusammenzubringen und Dinge direkter, kleinschrittiger und explorativer auszuprobieren.

 

Soll der Austausch virtuell geschehen?

Ja, aber nur ergänzend. Die unterschiedlichen Beteiligten sollten zumindest phasenweise an einem Ort zusammenkommen, wie wir es ausdrücken in Ko-Präsenz. Rein virtueller Austausch funktioniert nicht, gemeinsame Anwesenheit ist wichtig. Diese Erfahrung machen auch Großunternehmen, die über die ganze Welt hinweg verteilt organisiert sind. Im Simultaneous Engineering werden bei wichtigen Projekten phasenweise auch Fachleute von Zulieferern räumlich integriert. Und auch in der Start-up-Kultur spielt Ko-Präsenz eine wichtige Rolle.

 

Wenn Unternehmen Veränderungen auf den Weg bringen, sind die Blicke gern erst einmal auf die Führungskräfte gerichtet. Liegt der Schlüssel zum Aufschließen erfolgreicher Veränderung bei den Führungskräften? 

Ja und nein. Führungskräfte definieren Rahmenbedingungen und Grundprinzipien und räumen Entscheidungsbefugnisse ein. Insofern sind Führungskräfte wichtig. Dann kommt es jedoch sehr darauf an, inwieweit die Führungskräfte, die übrigens selbst angesichts der Digitalisierung verunsichert sind, sich aktiv in die Veränderungsprozesse hineinbegeben. Manche scheuen sich, Verantwortung für technische Veränderungen zu übernehmen, versuchen sich herauszuhalten und die Entscheidungen nach oben zu delegieren oder externen Experten zu überlassen. Dabei ginge es eher darum, Freiräume für die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen, sich selbst mit ihnen zusammen in die Planungsprozesse hineinzubegeben und sich dabei eine Arbeitsrolle zuzuweisen. Dabei müssen sie als Führungskräfte auch über den Tellerrand schauen und sich positive Teamerlebnisse aus anderen Zusammenhängen ihres Lebens vergegenwärtigen. Bislang engagieren sich unserer Beobachtung nach Führungskräfte noch zu wenig selbst aktiv in Digitalisierungsprojekten, sie tauchen nicht ein.

 

Woran liegt es?

Weil Führungskräfte, insbesonders operativ tätige, angesichts einer Vielzahl von Zuständigkeiten unter einem erheblichen Druck – auch Zeitdruck – stehen. Mitunter werden sie auch sehr stark von übergeordneten Hierarchieebenen und verschiedenen Stabsbereichen beansprucht. Anders gesagt: Führungskräfte brauchen Freiräume, um Ideen einzubringen, aber auch unterschiedliche Sichtweisen zu moderieren und integrieren.

 

Im digitalen Wandel werden Digital Natives zu naturwüchsigen Anführern. Altbewährte Mitarbeiter sehen ihren Erfahrungsschatz ein Stück entwertet. Wie entsteht ein gemeinsamer Mut zur Veränderung?

Ich trenne die Antwort in zwei Facetten. Auf der Verhaltensebene haben ältere, respektive langjährig Beschäftigte die bestehenden Prozesse mitgestaltet und dabei übrigens eigene Energien und Ideen eingebracht. Änderungen stehen sie insofern zunächst skeptisch gegenüber, das ist nachvollziehbar. Andererseits, und hier sollte angesetzt werden, üben aber auch langjährig Beschäftigte Kritik an bestehenden Strukturen oder Regelungen und haben Ideen. Wie wir wissen, kritisieren auch langjährig Beschäftigte zum Beispiel die technische Ausstattung und sehen Veränderungsbedarf. Ich komme wieder darauf zurück: Bei der Digitalisierung sollte nicht nur auf neue Technologien geschaut, sondern dabei auch Defizite und Probleme der bestehenden Abläufe in den Blick genommen werden. Hierbei spielen Beteiligungsprozesse auf der Arbeitsebene und eine wirklich agile Vorgehensweise eine große Rolle. Unterschiedliche Sichtweisen müssen ausdiskutiert, zu neuen Lösungen integriert und dann schrittweise erprobt werden.

 

Vielen Dank für das Interview, Herr Dr. Kuhlmann!

 

Laden Sie jetzt unsere Infografiken zu den 6 wesentlichen Herausforderungen der Digitalisierung herunter, die Unternehmen angehen sollten. Wir bedanken uns an dieser Stelle herzlich beim Soziologischen Forschungsinstitut an der Georg-August-Universität Göttingen für die Bereitstellung des Inhalts.

Copyright Foto Dr. Kuhlmann: kpw-photo

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