Fallen Sie nicht aus der Rolle – Wie Führungskräfte Konflikt- und Feedbackgespräche professionell gestalten

Als erfolgreiche Führungskraft wissen Sie, dass es in der modernen Personalführung darum geht, die unternehmerische Wertschöpfung und die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden im Einklang zu halten. Beides funktioniert ohneeinander nicht: Ohne Wertschätzung keine Mitarbeiterbindung, ohne Personal keine Wertschöpfung und umgekehrt.

Vor diesem Hintergrund ist der Umgang mit interpersonalen Konflikten im beruflichen Alltag als eine Kernkompetenz in der modernen Führungsarbeit anzusehen.

Kompromiss als Konfliktstil nachhaltig genug?

Als wissenschaftliches Rüstzeug kann es für Führungskräfte hilfreich sein, die fünf Konfliktstile nach Kenneth W. Thomas zu kennen und diese je nach Situation, Zielstellung und Mitarbeiterpersönlichkeit anzuwenden:

1) Vermeiden

2) Durchsetzen

3) Kompromiss

4) Nachgeben

5) Kooperieren

Abgesehen von der Strategie des „Vermeidens“ orientieren sich nach Thomas eindimensionale Konfliktstile entweder nur an den eigenen Bedürfnissen („Durchsetzen“) oder nur an den Bedürfnissen anderer („Nachgeben“). Der in den meisten Konfliktsituationen nachhaltigste Stil ist die Suche nach einem Konsens („Kooperieren“): Alle Parteien berücksichtigen die Bedürfnisse beider Seiten, gehen gestärkt aus dem Konflikt heraus und tragen eine Vereinbarung motiviert mit und gewinnen gemeinsam. Für dieses Vorgehen fehlen jedoch häufig die notwendigen Ressourcen (Zeit, Kommunikationstechnik und Rückendeckung „von oben“). Oft wird deshalb eine fifty/fifty-Lösung gefunden: der Kompromiss. Hier gewinnt und verliert jede Seite ein bisschen, die aufwendige Suche nach einem nachhaltigen Konsens wird vermieden. Die den meisten Konflikten zugrundeliegende (emotionale) Beziehungsebene wird nicht ausreichend ergründet und für eine Lösung berücksichtigt. Die Parteien gehen einen „Deal“ ein.

Friedrich Glasl definiert einen (sozialen) Konflikt als eine „Interaktion, bei der es Unvereinbarkeiten gibt, die als emotionale Beeinträchtigung erlebt werden.“ Darum geht es in Konflikten: Um Emotionen. Der Umgang damit lässt Konfliktgespräche im Vergleich zu (sachlichen) Kritikgesprächen so herausfordernd erscheinen.
Damit liegt auf der Hand, dass sich ein Konflikt nur auf der Sach- und auf der Gefühlsebene lösen lässt.

Beobachtung und Bewertung voneinander trennen

„Die höchste Form menschlicher Intelligenz ist die Fähigkeit, zu beobachten ohne zu bewerten.“ (Jiddu Krishnamurti)

Michael B. Rosenberg, der Begründer der Gewaltfreien Kommunikation, machte die bewertungsfreie Beobachtung zu einem Grundelement seiner Lehre.
Wie schnell interpretieren und bewerten wir das Verhalten eines Kunden oder eines Mitarbeitenden? Jede Wahrnehmung durchläuft unseren „Bewertungsfilter“ und landet in der Schublade, die wir mit „gut“/„schlecht“ oder „mag ich“/„mag ich nicht“ beschriftet haben.
Im Rahmen eines konstruktiven Konflikt- oder Feedbackgesprächs sollten wir Kritik jedoch dahingehend äußern, dass wir Beobachtung und Bewertung voneinander trennen. Nur so schaffen wir eine kommunikative Grundlage, die eine Verhaltensänderung bewirkt.
Rosenberg fasst den Ablauf eines idealen Konfliktgesprächs wie folgt zusammen: „Wenn ich A sehe, dann fühle ich B, weil ich C brauche. Deshalb hätte ich jetzt gerne D.“

Konflikte konstruktiv ansprechen

Um im beruflichen Kontext neben der wertschätzenden auch die wertschöpfende Komponente wahrzunehmen, ist es ratsam, die (konfliktären) Auswirkungen eines Mitarbeiterverhaltens sowohl auf emotionaler als auch auf sachlicher Ebene anzusprechen.
Mit der Anwendung der „SAG ES!“-Methode (nach Thomas Schmidt) balancieren Sie bei der Ansprache eines Konflikts sicher zwischen der Sachebene und der Gefühlsebene.

Sichtweise schildern. Beschreiben Sie objektiv Ihre persönliche Wahrnehmung: „Mir ist aufgefallen, dass…“. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und Bewertungen.

Auswirkungen beschreiben. Wie hat sich das Verhalten des Konfliktpartners auf mich und andere ausgewirkt? Welche (negativen) Folgen resultieren aus dem Verhalten? „Für mich bedeutet das…“

Gefühle benennen. Nun dürfen Sie (endlich) Ihren Gefühlen Lauf lassen. Was bedeutet dieses konfliktauslösende Verhalten für Sie persönlich? Was macht das mit Ihnen?
Drücken Sie Ihre Enttäuschung, Ärger oder Wut mit Worten aus: „Ich fühle mich damit…“

Erfragen, wie die/der andere die Situation sieht. Hören Sie aktiv zu und versuchen Sie diese Sichtweise wirklich zu verstehen: „Wie sehen Sie das?“

Schlussfolgerungen ziehen. Suchen Sie tragfähige Lösungen: „Wie könnte eine Lösung aussehen?“ Vorgehen und Lösung sind abhängig von der Situation, dem „Reifegrad“ des Mitarbeitenden und der eigenen Haltung (s.u.).

Bedeutung der eigenen Haltung

Für das Installieren und Aufrechterhalten einer Konflikt- und Feedbackkultur in Ihrem Team ist Ihr eigenes Verhalten von höchster Bedeutung. Seien Sie sich bewusst, dass Ihre Art, mit Konflikten umzugehen, Feedback zu geben (und anzunehmen) Vorbildcharakter hat und dass Ihr Verhalten nur dann authentisch und nachhaltig ist, wenn diesem eine persönliche Haltung zugrunde liegt.

In zahlreichen Lehrbüchern und Seminaren wird für das Geben von Feedback die sogenannte „Sandwichmethode“ propagiert. Diese bedeutet, dass Sie Ihre Kritik (Ihren Änderungswunsch) durch eine positive Rückmeldung einleiten und mit einer motivierenden Sequenz abschließen. Die positive Grundansicht dieser und weiterer Feedback-Regeln (zeitnah, verhaltensbezogen, Ich-Botschaften usw.) besteht darin, die Verletzung von Bedürfnissen des Feedbacknehmenden zu vermeiden.

Doch wie wahrscheinlich ist es, dass diese konventionalisierten Regeln im Falle eines emotionalisierenden und konfliktauslösenden Verhaltens eines Mitarbeitenden wirklich eingehalten werden können? Welche Emotionen drücke ich mit nicht kontrollierbaren nonverbalen Signalen aus? Wartet der Gesprächspartner während eines nichtauthentischen Vorgeplänkels nicht geradezu darauf, dass der „Einlauf“ endlich beginnt?

Fallen Sie als Führungskraft mit Ihrer Kritik nicht aus der Rolle und beschreiben Sie ein konkretes Verhalten zu einem konkreten Zeitpunkt in einer konkreten Situation und kritisieren Sie nicht die Person selbst. Hilfreich könnte es sein, wenn Sie für Ihren Mitarbeitenden regelmäßig festhalten, was Sie an ihr/ihm wirklich schätzen, welches Verhalten Ihnen positiv auffällt. So heben Sie Wertzuschätzendes über die Bewusstseinsschwelle und können so kongruent und authentisch auch herausfordernde Gespräche nach der „Sandwichmethode“ mit Haltung führen.

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