Digital Leadership: Neue Leader braucht das Land

New Work, agiles Arbeiten, flache Hierarchien: zum Stichwort Führung schwirren viele neue Konzepte durch den Arbeitsmarkt. Das bringt frischen Wind und räumt endlich mit staubigen Führungskonzepten auf, möchte man meinen. Doch bei all der Euphorie über neue Formen der Zusammenarbeit wird ein bereits zu beobachtender Effekt unterschätzt: Gestandene Führungskräfte winken dankend ab, wenn es um neue Führungsaufgaben geht. Sie sind nicht in der Lage und/oder nicht willens, sich mit ihrem Führungsstil an die Erwartungen der New-Work-Ära anzupassen. Gleichzeitig wird deutlich, dass viele der sogenannten Millenials Führungspositionen eher ablehnen. Diese Parallelentwicklung hat, wenn man Personalvermittlern Glauben schenken mag, mit dem negativen Image von hierarchisch führenden Chefs zu tun. Millenials investieren eher in ihre fachliche Entwicklung, anstatt eine Führungsposition anzustreben. Es drängt sich die Frage auf: Sterben in Deutschland die Führungskräfte aus?

Müde Manager

Nur neun Prozent der Mitarbeiter möchten in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition übernehmen – so das Ergebnis einer aktuellen Umfrage der Boston Consulting Group (BSG). Für die Studie wurden 5000 Führungskräfte und Mitarbeiter in fünf Ländern befragt und das Ergebnis ist nicht gerade mutmachend: In Deutschland finden 82 Prozent der Manager ihren Job heute schwerer als früher, viele Befragte fühlen sich insbesondere im mittleren Management nicht wohl. Der Autor der Studie, Nicolas Hunke, empfiehlt den Unternehmen daher dringend, sich mit dem Thema zu befassen: „Wir sehen in Zukunft einen starken Wandel in der Rolle des Managements und des Managers. Die rein koordinative Tätigkeit nimmt mit modernen Arbeitsmethoden ab, stattdessen ergeben sich neue, stärker inhaltlich geprägte Führungsaufgaben.“

Alarmierend ist ein weiteres Ergebnis der Studie: 37 Prozent der befragten Vorgesetzten in Deutschland würde am liebsten gar nicht mehr als Führungskraft arbeiten – der höchste Wert unter den analysierten Ländern wie Frankreich, Großbritannien und den USA. Zum Vergleich: In China können sich 70 Prozent der Führungskräfte vorstellen, diese Position auch in Zukunft zu bekleiden. Gründe für die Manager-Müdigkeit werden nicht genannt. Das macht es schwierig, Konzepte zu entwickeln, die eine Führungsrolle (wieder) attraktiv erscheinen lassen.

Millenials wollen Gestaltungsfreiraum

Eine Möglichkeit, mehr Millenials (die Geburtsjahrgänge 1982-1996) für eine Führungsposition zu begeistern, liegt im Verständnis ihrer Motivation und ihrer Bedürfnisse: Millenials möchten einen klaren Sinn in ihrer Arbeit sehen und mit tollen Menschen zusammenarbeiten. Es gilt, ihnen aufzuzeigen, dass sie diese beiden Bedürfnisse in einer Führungsrolle optimal bedienen können, indem sie Sinnvolles nach eigenen Vorstellungen gestalten. Wenn Millenials die Welt verändern wollen, haben sie dafür insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen gute Möglichkeiten. Dazu ist es notwendig, dass sich „gestandene“ Führungskräfte den Vertretern der Generation Millenials annähern und ihnen aufzeigen, dass eine Führungsaufgabe sinnstiftend sein kann.

Eine andere Möglichkeit für Unternehmen, junge Mitarbeiter für eine Führungsaufgabe zu interessieren, besteht darin, ihre intrinsische Motivation zu verstehen. Millenials haben ein  ausgeprägtes Bedürfnis nach Harmonie. Ihr Bild von Führung ist geprägt von der Vorstellung, dass Führung anstrengend ist und Konfliktsituationen vorprogrammiert sind. Von einer gelungenen Work-Life-Balance ganz zu schweigen. Um mit diesen Klischees aufzuräumen, braucht es wiederum Führungskräfte, die als Vorbilder wirken und aufzeigen, dass eine Führungsposition und ein Privatleben durchaus kompatibel sind. Dabei unterstützt die Digitalisierung, denn sie ermöglicht nicht nur Mitarbeitern, sondern auch Führungskräften ein mobileres Arbeiten. Abteilungen und Niederlassungen werden durch technische Errungenschaften stärker vernetzt, das erspart vielen Führungskräften die zeit- und kräfteraubende Reisetätigkeit im In- und Ausland.

Der zweite stark ausgeprägte Antrieb der Millenials ist das Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung. „Viele Mitarbeiter, die derzeit von den Hochschulen in den Arbeitsmarkt kommen, möchten sich in ihrer Arbeit selbst verwirklichen. Sie fürchten, von Konzernstrukturen und -kulturen in eine Schablone gepresst zu werden, wie sie als Führungskraft zu sein haben. Das ist für Millenials nicht attraktiv. Sie gehen dann lieber unkonventionelle Wege,“ so Mira Mühlenhof, Führungskräfte-Trainerin beim BNW (Bildungswerk der Niedersächsischen Wirtschaft). „Hier können  Unternehmen ebenfalls punkten, indem sie jungen Führungskräften mehr Freiraum für ihre individuelle (Führungs-)Persönlichkeit einräumen.“

Neue Skills, neues Mindset

Führung muss umdenken, um den Anforderungen eines Digitalen Leadership-Stils zu entsprechen. Es geht nicht mehr nur um Skills, sondern vor allen Dingen um die Haltung, sprich das Mindset. Zu den Skills gehört die Fähigkeit zur Agilität und das gleich im doppelten Sinn: eine agile Führungskraft in einer agilen Organisation. Das bedeutet u.a., dass Ziele gemeinsam festgelegt und Entscheidungen im Kollektiv getroffen werden. Verantwortung wird auf viele Schultern verteilt.

Zum Mindset gehören u.a. eine gelebte (!) Verflachung der Hierarchien, ein vernetzteres Arbeiten, eine etablierte Fehlerkultur und ein aktiver Informationsfluss. Widerstand wird als Energie, nicht als Blockade wahrgenommen, Konflikte werden zeitnah gelöst. Wenn „gestandene“ und neue Führungskräfte sich gegenseitig unterstützen und sich in ihrem Mindset ergänzen, kann daraus eine neue Führungskultur entstehen, die das Unternehmen nachhaltig trägt und für die Zukunft fit macht.

Auch Manager dürfen mal raus

Was lange Zeit in Chefetagen unmöglich schien: die New-Work-Ära macht´s möglich: Familien- und/oder Elternzeiten werden heute von jungen Managern ebenso eingefordert wie reduzierte Arbeitszeiten und Sabbaticals. Diese Anforderungen stellen nicht nur die Unternehmen auf eine harte Probe. Auch die Führungskräfte müssen den Erwartungen trotz Auszeiten gerecht werden. Das erhöht den Druck und bringt das Risiko mit sich, in kurzer Zeit auszubrennen wie eine Kerze, die an beiden Enden brennt. Denn dass Führung nach wie vor mit viel Engagement, Leidenschaft und Ausdauer einhergehen muss, daran hat sich auch in digitalen Zeiten nichts geändert.

Drei Tipps, um Führungskräfte zu halten und neue zu finden

Unternehmen sollten als Erstes ihr Führungsleitbild in die Hand nehmen und die Frage stellen, ob dieses noch zeitgemäß ist bzw. den Anforderungen einer agilen Führung entspricht. Idealerweise wird das Führungsleitbild gemeinsam mit jungen Mitarbeitern/Führungskräften überarbeitet und angepasst. Dazu gehört, dass

  • die Führungskraft von heute Emotionen zeigt, sich ihrer Persönlichkeit mit allen Stärken und Schwächen voll bewusst ist und Vertrauen zum Team aufbaut.
  • der Leader nicht vom Team getrennt ist, sondern sich als Teil des Teams mit den Teammitgliedern identifzieren kann. Die Verantwortung wird auf allen Schultern verteilt, die Führungskraft gibt Raum, fordert und fördert eine hohe Selbstverantwortung der Mitarbeiter.
  • Dass Führungskräfte Position zu gesellschaftlichen Fragen beziehen, ihr Gesicht zeigen und das Unternehmen nach außen vertreten.

Unternehmen sollten in die IT-Kenntnisse von potentiellen Führungskräften investieren und gleichzeitig auch deren emotionale Intelligenz fördern – denn diese wird in Zeiten der Digitalisierung immer wichtiger werden.

Fazit

Wenn Unternehmen eine Veränderung im Bereich Führung zulassen, werden sie auch für junge Führungskräfte (wieder) attraktiv. Es gilt, die Vorteile der Digitalisierung wie mobiles Arbeiten und globale Vernetzung zu nutzen und jungen Talenten mehr Gestaltungsfreiräume zuzugestehen.  Organisationen sollten aber auch eigene Mitarbeiter gezielt in Führungspositionen hineinentwickeln. Dazu gehört, von alten Rollenklischees und -erwartungen Abstand zu nehmen und neue Führungsleitbilder zu entwickeln, die den Anforderungen an Agilität und New Work standhalten. Mit einem Mix aus neuen und etablierten Führungskräften, die sich in ihrem Mindset ergänzen, kann die Führungskultur des Unternehmens zielführend und sinnstiftend verändert werden.

Autorin: Mira Christine Mühlenhof, Expertin für intrinsische Motivation / Erkenntnis-Coach / Führungscoaching , Key to see GmbH

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